申请沃顿，起航

我的工作经历，大体按照高中时代个人规划进行的，一开始就想做管理，去管企业。上世纪80年代，中国改革开放刚起步，1989年才有MBA，起初叫“中加班”，南开大学先试点，我本科在南开学管理，属于最早一批读管理系的学生，就想读MBA。

MBA要求外语好，那个年代，与国外打交道多、收入高的工作在外贸，1991年本科毕业就去了一家外贸公司。申请MBA，怎么跟其他人竞争才有优势？最好有国际经历，在外贸单位时，就申请在匈牙利驻外两年多，公司规模不大，和多数中国申请人PK时，至少多了在欧洲工作的经历。

申请时，我的托福成绩663分，只错一道题，GMAT满分800分，我考740分，按照percentile（百分位），超过97%的人。考试成绩突出，有驻外经历，这样跟别人比，多一些其他人没有的长处，可能面试成绩比较好，但我确实是这样设计的。

1998年，中国人进顶尖商学院难度很大，沃顿那年录取六七百人，中国人（含港澳台）大概二十多个，大陆去13个，我应该是花最少的钱读完的，吃的最差，住的最差。

我也同时申请了英国伦敦商学院、瑞士洛桑商学院、加拿大Ivy League（常春藤盟校）、东京大学、新南威尔士等，各大洲最顶尖商学院都申请了。

我先被洛桑的洛桑商学院录取了，学校提供奖学金的前提，要先交6000瑞士法郎定金，大概四五万块人民币，我交了。后来沃顿录取了，我6000瑞士法郎不要了，学费多交3万美金，还要多读一年。

我之所以选择沃顿，因为世界500强多数是美资公司，美国企业国际化规模更大，去瑞士选择会少，而且，当时的中国人国际化经验有限，多学一年，等于在美国社会多融入一年，将来回国价值更高。毕业以后，我特意在美国工作四年，也是这个目的，MBA毕业后直接回国，与在美工作四五年再回来，有很大的差别。

就职嘉吉，圆梦

进入嘉吉也是有意思的故事。我喜欢做实业，面试了很多公司，很快接到三个offer，两家在明尼苏达，一家在纽约附近。嘉吉是营收规模最大的，从赚钱能力（利润率）来说，则不占优势。

之所以选择嘉吉，我有三个标准：

赴美之初，我想的很清楚，一定要回国，个人在美国生活可能更舒服，如果选择留在美国生活，其他两家公司很合适，也提供绿卡。但是我相信，回中国发展的价值更大。2000年时，嘉吉在中国只有四五个工厂，几百人规模，发展空间很大，个人所能成长的空间也会大。

嘉吉的人情味很浓。公司文化比较单纯，人与人之间的感情很深，我已经在嘉吉工作了19年，在身心上感觉很舒服，大家有信任感，现任CEO麦伟德（David W. MacLennan）的父亲就是嘉吉员工，同事关系外，大家有人情和亲情在。

嘉吉在人力资本上非常舍得投资。我入职担任的是战略与发展部（CSD）分析师，该部门专门招募顶尖学校的MBA毕业生，等于在毕业之后公司提供一段培训，加深对嘉吉的了解，四五年后再派驻到业务部门。一年全脱产培训就有5周，这段时间只是学习，对公司的直接贡献很少。

我起初的职位是秘书兼翻译，每天负责给上司剪报纸，收集信息，比如Financial Times、经济学人、华尔街日报，也特别留意在中国做生意的经验和教训，比如哪家公司在中国赚钱了，哪方面工作做得好。

当时嘉吉采用事业部制，我所在的战略部帮助100多个事业部制定战略，也参与并购项目，其职能相当于内部的麦肯锡、高盛。我参与了四年多的战略制定和并购工作，每天跟着上司坐飞机满世界跑，很长见识。之前出国机会少，利用这段时间见了世面，在国际化体系内培养了与人对话和打交道的能力。

个人认为，期间我对部门最大贡献是在2003年，将时任中国驻美大使的杨洁篪先生邀请到明尼苏达，为所有嘉吉管理层讲述中国的发展前景。当时外界对中国的认知远不及现在，大使就中国市场规模和改革开放的演讲给嘉吉高层很大震撼，加深了他们对中国市场的认知。我也参与了中国政府官员和公司高层之间的沟通。

2005年，嘉吉将我派到吉林松原，直接管理1000多人，两三亿美金的资产。从战略与发展部出来的时候，我37岁，不知道工厂什么样，之前最多管过三个人，这种决策对上司来说非常不容易。嘉吉就是这样的公司，愿意在人身上花时间、精力和耐心，逐渐培养你，我觉得，这种信任的价值比培训或者赞助几十万去读MBA更高。

沉心松原，实践

松原工厂2001年开始试生产，之后经过股东更迭，经营断断续续不稳定，亏损很严重。嘉吉收购工厂的时候我参与了，是接收团队的成员，对企业的情况也比较了解。

我跟别人不一样，别人觉得挑战很可怕，我去的时候心里不这样认为。当然，面临的困难也是巨大的。

其实，去工厂也在我计划之内，马克思讲资本主义商品“惊险的跳跃”，在一名MBA毕业生和真正的管理者之间，也要有一个跳跃，怎么跳？你没做过领导，他就不让你做领导，你不做领导就永远不能学习做领导，这个是悖论。

我是2005年1月11号正式接手，成为嘉吉生化有限公司总经理，接手第四个月盈利十几万，总部副董事长特意发来贺电，去工厂以后，我马上将所有外籍、中国籍管理层的秘书请到一起吃了一顿饭，请他们谈谈企业的情况，了解得很深，就亏损的三个问题，针对性采取措施，盈利就产生了：

在松原工作时，我办公室大门一直开着，每天一早7点钟，会到一个小屋里接待“上访”，不管员工是谁、什么级别，不用预约，任何投诉或者不满，7点钟可以来跟我讲，信息公开、透明，大家气氛比较好。

那段时间，生活很健康，只要不是拜访客户，每天一早5点钟开始踢球，松原工厂有两个足球场，然后早饭，7点开门接待，上午正常办公、开会，下午到现场去看看，大概晚上9点钟睡觉，第二天早晨5点起来，很规律。

从管理的角度来说，大家都可以成为一名领导者，但是，如果一个人在基层做的时间越长，相对来说容易犯的错误更少一点。

我接任时候工厂是亏损的，六年后交出时亏损变成盈利，产品线也丰富了，收入规模大概是接任时的三倍左右。最自豪的成绩是人才培养，六年招了200多名大学生，14个送出国，仍在职的100名左右，主要是车间主任和厂长，玉米深加工行业的骨干很多从松原出去的，在行业里，我有个外号叫“刘校长”。

理解中国，长足发展

2011年2月，我成为嘉吉中国淀粉及淀粉糖事业部的负责人，松原工厂外，也管辖位于天津和浙江平湖的工厂，接任后又在河南和北京新建3家工厂，加起来五六个工厂，管理事业部七年。2018年6月，成为嘉吉在中国的首席代表，任嘉吉中国区总裁。

就个人工作而言，在业务层面，往往关心卖多少货、收多少钱、钱有没有回来，越往上走，具体的工作内容越少，软性的东西越多，比如提供战略发展规划，与政府高层、大客户和合作伙伴沟通，以及更多解决人事问题。

越往高处走，软性、无形的东西越多，协调性和沟通方面更多一些，人到最后的阶段都是沟通，能把人说服了，让人改变思想，让他听你的，这是重要的一项技术。

我在嘉吉整整19年，之所以一直留在这，有两个原因：第一，我很少为钱走，也比较幸运，每当在一个职位发现能做的很有限、边际效应递减的时候，就有新机会，比如，在松原做了六年总经理，上司说，再管其他工厂吧，再过六七年，要考虑下一步的时候，又接中国的首代，碰巧赶上嘉吉在中国发展的历程。

其次，嘉吉确实是一家很好的企业，值得留恋，大家相处比较轻松，有时甚至也没大没小的，我与同事们在一起滑雪、打高尔夫，氛围很融洽。

现在，嘉吉全球也处在十字路口，盈利上升到历史高点，基础业务历经调整和改革，达到了一个很好的状态。不过，嘉吉中国的业务规模还不够大，所占市场份额及在行业地位，与公司在成熟市场的地位很不相衬。

2005年开始，嘉吉推动事业部本土化，四五个事业部将总部设在中国，发展比较快。然而，中国市场太大，很多业务领域，有一天会是全世界最大的市场，有的事业部，我们跟自己比很快，市场发展却比我们更快，这是挑战。

现在，市场在变化，消费者在变化，我们需要创新，需要新的产品，中国市场这么大的容量，过往的成功模式或做法需不需要调整？如何才能抓住机会？

比如，就糖类业务来说，很多客户提出要减糖，在基础甜味剂基础上，我们在研究如何提供天然、低卡路里的甜味剂。过去，老百姓讲究吃饱喝足，现在要美，健康美容开始成为嘉吉一项新业务。

现在，嘉吉全球重心向亚太地区转移，总部对中国的重视程度越来越高，资源开始倾斜，2019年，嘉吉投入数亿美金启动在中国的产能扩充计划。

我碰巧在一个有意思的阶段成为嘉吉中国的首代。个人的想法，在跨国企业在中国发展要注意三个事项：

第一，要摆正自己的位置。我们自豪嘉吉是一家154年历史、千亿美金收入的公司，也乐见中国成为一个世界级的市场，但是，中国有很多世界级的公司，要虚心向本土企业及其先进经验学习，再把国外优秀的东西结合到一起，这才是最成功的企业。

第二，成本要合理控制。

第三，要能持续学习和创新。比如，既然电商提供了机会，我们要勇于去尝试，在实践中总结，而不是简单将国外先进的东西照抄过来，这很容易失败。