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校友声音 | 沃太能源董事长、1997级南开营销校友袁宏亮专访

发布时间: 2022-09-20
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嘉宾简介

袁宏亮先生,1997级南开大学商学院市场营销系校友,沃太能源董事长,亚投行评选出的七位亚洲新能源领袖之一,江苏省双创人才,江苏省科技企业家,江苏省省333高层次人才,主导申请了50多项知识产权,承担了多个省级产业化科技项目。

他精通德语、英语,熟悉欧洲文化、市场运作、合作模式,留德期间曾在西门子、阿淘珐、西班牙福能集团等世界级能源企业任职。 




导读

提到能源行业,也许读者们会联想到“未来”、“环保”、“高科技”、“世界”等这些遥不可及的概念。如果作为读者的你恰好有同样的想法,那你将会从本次和沃太能源董事长袁宏亮的访谈中收获意想不到的惊喜。在本期海外大咖说中,我们将有幸看到沃太能源董事长袁洪亮先生分享从留德华回国创业到进击行业巨人的心路历程。无论是初入职海还是转战人生新阶段,关于选择的迷茫和取舍的无助,也许你就能在这里得到答案。




企业战略层面





1. 您在纽伦堡大学获得电子自动化硕士学位后并没有从事本专业的工作,而是选择了自己创业,为什么创业?为什么选择该行业创业?

读书期间一直在西门子从事技术方面工作,但跟我的自动化方面领域,电机控制的专业不是完全匹配的,但是如何跟德国人进行沟通协作,是我们在读书期间能够收获的。对于硕士生在毕业后不一定要找到完全专业对口的工作,只要相关或者相近的就可以了,首要是培养自己的学习能力,研究能力,发现和解决问题的能力,这些无论从事什么工作,都是我们需要具备的基础能力。德国高校不像美国学校那么重视排名,但只要任何一所德国高校毕业的,只要拿到技术相关专业Diplom的学位,都可以被认可为经过严格的学术体系的培养。对我个人而言,只要是具体的工作,无论是创业,打工,还是实习,都是很好的锻炼的机会。我在30岁之前,愿意多尝试不同的行业,不同的领域。30岁以后,开始真正思考自己的人生的方向,选择什么样的事业。一切都是事半功倍,顺势而为的。所以我们最终回国创办沃太能源,是经历了很多思考的。

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2. 在决定回国创业前,您做了哪些思考?

我认为主要要思考两个问题:

    1. 我们该如何选择行业

    2. 是选择留在德国先工作几年还是毕业后优先选择回国


  • 如何选择行业:

如果大家在创业,就不可避免会考虑融资。按照风投的理论了解投资者的选择是我们重要的参考。因为所有的风险投资考虑的都是风险回报率,我们选择什么样的行业就是等于选择什么样的赛道。我们选择大的赛道,要看这个行业是否水足够大,足够深,更重要的是思考未来5到10年的行业发展趋势,顺势而为。行业会在未来5到10年快速增长,短期是看不到天花板的。

拿我自己举例子,其实我在西门子做的是编程的工作,是偏弱电的工作,其实是跟我们现在做的新能源强电的方向不相关。但是为什么我们选择这个方向呢?以西门子这个百年老牌企业为参照,我们免不了要问这些问题:行业年增长可以超过50%吗?这个行业在某个国家市场规模会增长超过1倍么?中国在这个行业领域可以超过他们吗?所以选择的行业不要存在时间太长,存在50到100年的行业,毫无疑问在西方国家的积累和知识传承都比中国要强。此外对于留德华来说,在这些德国大企业工作是有天花板的,你作为一个团队小主管还是可以,但是作为管50,100人的高管还是有困难的。这样的大平台的企业,你干一两年就足够了,除非想要那种安逸稳定的生活。


  • 毕业优先回国还是工作几年后回国:

根据我们的成长经历,无论是德语还是自己所学的专业,你要看这个行业未来最大的机会,无论企业成长还是个人成长的机会,要判断是在德国还是中国。

举个例子,我当时从西门子到新能源企业是经过自己很多的思考的。我去行业展会考察就发现,这个产业链上的很多企业都是中国企业。新能源前10强基本都是中国企业,所有德国,美国,日本的太阳能企业都被竞争下去了。这就意味着,我们中国人在德国留学的专业是次要的,我们在国外留学经历,思维方式,沟通方式,和对商业规则的了解就是我们最大的长板。其次我们要发挥自己对中西方文化理解的优势,把自己的长板发挥到最长。这是选择行业以后具体选择一家企业应该考虑的。

是选择大企业还是创业企业也要看行业,在有些行业的创业企业连生存都是问题,比如医疗器械,能源电力企业,这些行业都是些巨无霸在市场上博弈。当时我选择新能源行业,就是因为在2001年施正荣从澳大利亚归国创业从事太阳能行业。他用5年时间成为中国首富,这是前无古人的,而且新能源主要市场在海外,生产在国内,我们这些留德华的优势就能发挥出来了。


3. 选择新能源,但为什么会选择储能这个产业作为切入点?为什么选择回国创业?

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任何产业都是有一个S型增长曲线,先经过几年可以遇到拐点,然后进入快速增长期。所以当我们选择一个产业的一个细分领域,如果它已经进入到成熟市场了,竞争者更多,产品差异化很小,如太阳能组件行业,那就只能靠PK成本,这说明这个产业已经进入一个竞争的红海时间。技术进步每年可能也有,但不可能再有大的技术迭代。 

为什么选择回国?德国的法律法规比较健全,再加上和政府打交道,创业的难度要远远高于中国。对于真正的高科技行业,创业的机会一定在中国。中国在未来5到10年,会有一个工程师人才的红利期,中国高考大量扩招,每年上千万个基础工程师快速走入社会,让国内更容易招到优秀的技术人才,这也是华为等很多企业在过去成长迅速的原因。所以回国创业,找一群志同道合的朋友,把市场业务放到海外,这是适合我们这些在德国呆了5到10年的人的机会。 


这个机会如何把握?

1). 新能源发展越快,对于电网的冲击越大,于是它的波动性间歇性和不可预见性会越严重,所以它一定需要储能。分布式发电和分布式储能的结合会成为稳定的电力来源,成为每家每户主要的供电来源。

2). 哪个国家的电价高,相同硬件投入的投资情况下,投资回报周期就会越短。毫无疑问,德国,澳大利亚的电价是全世界排名靠前的。这就是我们切入这个市场的核心目标。

3). 我们选择的技术路径不会在未来5到10年被其他技术路径所替代。

4). 选择完行业,公司的发展在于成本领先和差异化两个战略。成本领先一定是中国企业要打造的优势,更何况我们这个领域,中国所有的产业链都是齐全的。我们只要能就把成本领先做到最优,就一定会竞争过同类海外企业。关于差异化,我们产品的创新速度更快,推出一个软硬件结合的新产品只需要半年,而国外大企业需要则两到三年。

5). 我们的短板在于本土化,对于品牌,售后,德国天生对德国企业的信任。所以我们在德国就成立全资德国子公司,让我们所有德国客户就只跟德国公司交易,只跟德国人打交道,我们在背后做技术,资金的支撑。


4. 一开始的创业团队是哪些人?怎么说服他们加入的?

不用说服,一起经历了在德国5年,10年,20年以上的朋友,自然而然就会走到一起,关键是看我们是否认同这个事业方向。我们都有共同的成长经历,共同的价值观,我们三个董事都是德国留学归国的。一个是我在国内大学本科的师弟,一个是我老婆的好闺蜜,我们都在德国留学,时不时聚一聚,讨论一下未来的方向和思路。这样的小圈子,都知根知底,如果大家都对一个创业方向都很认可,也都愿意回国,然后就一起回国干。相互的信任很重要,如果能力互补,就更完美了。人生改变命运的大的转折点也就两三次,20岁之前有一次,大部分不一定能把握住,20到30岁之间可能有一两次,基本上过了40岁以后,人生改变命运的机会就很少了。所以我们30岁之前选择回国,40岁之前选择创业方向,方向正确唯一能做的就是坚持,5年不行就10年,创业没有失败,只有成功来的早晚而已。


5. 创业刚开始的时候最难的是什么?

创业的初心,创办的企业服务行业的差异性,就导致了该行业3年、5年、7年才有可能回本或者有回报。做企业最关键的三点是搭班子、定战略、带队伍。搭班子一定是定战略之前。战略只要在理性思考下满足以下几个条件:未来5到10年看不到天花板,这个行业刚刚开始,我能发挥自己中西方的优势,把中国优势在海外打市场。拉着一帮人,在一定股权合理架构基础下就可以开始创业。

在创业的前五年前十年想活下来活得好,就不要跟别人急于谈情怀,谈梦想。要脚踏实地干,偶尔抬头看天,确认方向没有错。下面就是如何获取资金和人力资源。任何企业都是把社会资源组建在一起去做成一件事就可以了。当一旦发现方向有错,就赶紧掉头,减少试错的成本。企业在没有内卷的情况下,所有管理者的认知要没有边界,没有死角,要在企业的发展的过程中,不断去提升自己,让公司发展避免任何认知风险的盲区。


6. 您每天的工作内容或者思考的是什么?

我从18年1月卸任总经理,只做董事长一个职务,董事长只管战略和企业文化等公司的一些大事。

一做战略,要有未来的一个思维,站在未来3年到5年以后,思考这个行业会发生什么变化,人们的生活方式会发生怎样的变化,我们行业的产品会产生什么趋势,退出这家企业去看行业的变化。例如储能行业的储能成本会达到什么样的价格?这个价格在不同国家会产生怎样的收益?会产生什么样的市场,为什么?如果你自己都能说服自己,然后把你自己的想法整理出来,在战略会上跟团队成员去沟通,如果大家都认可你对三年五年后的判断,你今天该做什么就很清晰了。无论做人还是做企业是一样的。每个人都有自己的认知隧道的,人无法突破自己的认知隧道,我们的认知隧道是比较窄的,壁也没有那么厚,这是我们的优势也是劣势。在我们的成长和不断成功的过程中,我们的认知隧道变粗,壁变厚,我们就很难突破了。

二做企业文化,对于公司发展,我们要去找人才,总经理、总裁、副总们负责带兵打仗,我去负责统一思想,统一思想就是企业文化,所有人举一把枪,所有人劲儿往一处使,这就是企业文化价值观落地的表现。我们要把企业文化和思想落到每个人心里去,让我们坚信的东西走到公司的每个人心里去。

三是公司怎么样能够快速上市,公司怎么能建立品牌、更大的影响力。在不同的国家和地区,市场占有率不断提升,在市场不断扩大的时候,我们能成为市场的先驱,在市场特别大的时候还能勇争潮头。把组织的成长作为最核心的公司竞争力去打造,只要组织变革想清楚了,把公司变成能挣钱、敢分钱、会分钱的组织,基本上这家企业的发展就没有问题。


能源行业





1. 从短期(3-5年)、长期(5-10年)来看,您觉得哪些储能技术最有前景?沃太能源重点放在哪些储能技术上?

未来5年,锂电池的技术路径还是主流,物理储能可能更合适些。钠电或者氢燃料电池还是未来的重要发展方向,但是5年之内不可能量产或者商业化。如果5年之后可能商业化,也一定是有一些示范项目,大家需要足够的资金投入或者金钱回报。

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2. 在您看来,中国储能市场3-5年内和现在相比会有哪些较大变化(规模、研发、应用、企业)?沃太能源在国内和海外的重点市场将放在哪儿?

国内外市场差异巨大,其实过去的9年,我们80%的营收都来自海外,澳洲市场我们在家庭储能方面占据第一。在德国,我们排名第五,未来三到五年力争第一。此外,我们才刚刚进入美国或者日本的家庭储能领域,我们还很年轻。

对于储能行业来说,海外市场是最先起来的,因为电价高,电力市场相对自由开放,以中小型储能为首。除此之外,海外市场已经存在5年以上,我们已在部分储能领域的细分领域获得一定优势,保持优势的同时我们要去寻求新的机会,比如大型电网和发电侧的储能市场。这些领域跟我们之前的商业模式和竞争力是有差异的,核心在于未来的这些领域会有很多中国企业进入,这些竞争企业都是一些巨无霸企业,比如华为、比亚迪等,都是上市很多年的大企业。这对于我们一家还未上市的年轻企业还是很有压力的,我们要找到属于自己差异化发展的一条路。

中国市场也是我们这两年会重点布局和打造的,我相信这个市场会在三年内成长为每年过百亿人民币的储能市场,未来3到5年会成为全世界最大的储能市场。就像今天,中国已成为全球最大的新能源车的生产和销售市场。我们公司虽然做了九年,但这个行业才刚刚开始,我跟我公司同事说,在我退休前,我看不到这个行业的天花板。无论锂电池行业、太阳能行业,还是新能源车等新能源行业在未来20年内都会快速增长。


3. 沃太有没有布局power to heat 和 power to gas?对这一块的未来发展有什么预判?

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对于我们这家未上市的、几十亿市值的企业还不可能现在去考虑或布局这个事情。我认为,氢能源电池大规模量产后,氢能价格会成倍增长,而不是规模经济性会成倍的降低的。对于氢燃料电池是否能大规模应用我心里还是存疑的。

真正燃料电池对于特定的场景,比如西北的气风气光制氢,给工业企业用,个人认为可以走得通。但是如果给车作为燃料电池,还是挺难大规模铺开的。对乘用车我还是持保守态度,对于我们来说这是个大资金大规模投入,人才密集型的领域,我们还没有这么大实力去做这个领域。

我们就在未来5年把锂电池做到世界领先地位,已经是非常成功的事情了。


4. 未来电力辅助服务市场完全开放后,除了提供储能产品和系统解决方案外,沃太能源是否考虑亲自建设运营储能设施?

我们上市前不会考虑,上市以后会制定新的战略。我们在澳洲已经参与了多个VPP企业的合作,4年间,我们跟澳洲的几家电力公司合作了多个电力储能设施的项目。这尤其得益于我们的家用电力储能设备,我们有非常多的技术数据。对于储能设备的技术、商业模式,所做的数据我们都已经具备了。在德国也会很快开展。对于真正的电力市场,对于大型储能设施的机会我们也在积极参与。

在中国可能更难,但在中国江苏、广东省我相信我们一定有能力参与到电力储能设施建设中。


5. 东南亚地区这两年光伏市场增速在30%左右,沃太能源是如何看待国际化以及是否考虑进军东南亚市场?

东南亚、非洲基本上每个国家都有我们的客户,尤其是东南亚。缅甸的55个无电村庄、菲律宾的光明乡村、中国的一带一路项目,都是我们供的电。越南,老挝,巴基斯坦等,东南亚几乎所有国家都有我们的客户,销售额少说也有每年几百万美金。非洲,肯尼亚、尼日利亚、南非等非洲很多国家都有我们的客户。19年东南亚非洲市场营收已经接近1个亿。如果不是因为疫情,我们东南亚和非洲分公司早就成立了。